Lorsque l’on aborde le sujet de la performance commerciale et du positionnement tarifaire, deux mondes s’opposent : l’océan bleu et l’océan rouge.

L’océan bleu, tel que théorisé par l’excellent livre « Blue Ocean Strategy » de W. Chan Kim et Renée Mauborgne est un univers parallèle idéal, où des produits innovants et très différenciés sont commercialisés sans véritable concurrence. C’est le Shangri-La des revenue managers qui peuvent tester l’élasticité tarifaire à l’infini sans risquer de perdre des clients au profit de la concurrence.

Il existe encore en ce monde des entreprises du voyage qui évoluent dans un océan bleu : des hôtels isolés dans des secteurs à forte demande touristique, des lignes aériennes en monopole, des liaisons ferroviaires privatisés et incontournables.

Nous estimons que dès lors qu’une entreprise du voyage capte plus de 75% de la demande d’un marché, il ne lui est pas indispensable de monitorer régulièrement sa part de marché, car toute action commerciale et tarifaire permettant de reconquérir quelques points de parts de marché aurait pour conséquence de diluer le revenu global.

Mais le quotidien de la grande majorité des entreprises du tourisme et des hôtels, c’est plutôt l’océan rouge : une concurrence acharnée qui se bat pour se partager une demande qui ne croît pas assez vite. Alors quand les performances financières et commerciales sont mitigées, quand les taux d’occupation sont en dessous des attentes, la question du benchmark des Key Performance Indicators (KPIs) devient cruciale pour comprendre si la performance d’un établissement est meilleure ou pire que les hôtels concurrents, avec toujours l’ombre d’un doute : il y a-t-il des opportunités de marché qui vous échappent ?

Pour répondre à ce besoin, plusieurs sociétés agrègent les données des établissements hôteliers au niveau local pour délivrer des estimations de Average Daily Rate (ADR), Revenue Per Available Room (RevPAR), Average Length Of Stay (ALOS), Occupancy rate, Market penetration index (MPI)... mais rarement des estimations de parts de marché.

Cela s’explique par les raccourcis statistiques que ces fournisseurs de données prennent pour calculer leurs indicateurs à l’échelle d’une ville ou d’une région, et qui ne résistent pas à la rigueur statistique de la formule de calcul de la part de marché. Nous reviendrons plus loin dans cet article sur les limites de ces jeux de données et des solutions alternatives qui existent sur le marché pour calculer des parts de marché fiables au niveau local.

Mais commençons par le début, qu’est-ce que la part de marché hôtelière et comment la calculer ?

Dans le monde de l’hôtellerie, calculer tous les mois la part de marché d'un hôtel permet connaître sa performance commerciale par rapport à ses concurrents directs et indirects. Connaître les parts de marché des hôtels d’une zone géographique est primordial pour cibler précisément ses concurrents et exécuter des stratégies de pricing, revenue management et distribution réellement performantes.

On estime que le simple fait d’avoir la visibilité sur les parts de marché de ses concurrents permet d’augmenter son chiffre d’affaires d’au moins 5%. A l’inverse, ne pas utiliser les indicateurs de part de marché dans un environnement où ses concurrents les utilisent peut représenter un manque à gagner de 10%.

Utiliser les indicateurs de parts de marché détaillés par type d’établissement, nombre d’étoiles, durée de séjour, segment de voyageur, pays de résidence, c’est mettre en place des stratégies pricing ciblées et non dilutives. Ainsi vous construisez des offres tarifaires qui permettent de défendre les segments de marchés où vous êtes attaqués, ou bien partir à la conquête de typologies de voyageurs sous-exploitées sans diluer votre revenu principal.

Calculer la part de marché globale d’un hôtel revient à calculer le pourcentage des ventes qu’il effectue par rapport à la taille totale du marché.

Il existe deux méthodes de calcul de la part de marché :

1) par rapport à la taille totale du marché exprimée en chiffre d’affaires (revenu)

La Revenue Market Share (« part de marché du revenu ») exprimée en pourcentage correspond à votre chiffre d’affaire divisé par le chiffre d’affaires de tous les hôtels de votre secteur géographique.

Revenue Market Share = Hotel total sales (Rooms) / Market total sales (Rooms)

2) par rapport à la taille totale du marché exprimé en nombre de nuitées (volume)

La part de marché des nuitées (couramment appelée Actual Market Share) est le nombre total des nuitées vendues par un hôtel divisé par le total de nuitées vendues sur le marché.

Actual Market Share = Hotel total night stays / Market total nights stays

Pour des raisons de disponibilité des données que nous expliquerons plus loin, la deuxième méthode est la plus couramment appliquée au niveau local.

A partir de cette définition théorique nous pouvons entrevoir deux challenges à résoudre avant d’avoir un indicateur de part de marché prêt à l’emploi :

• Comment définir et délimiter le « marché »
• Comment obtenir les données

Pour que la lecture d’un indicateur de part de marché ait du sens d’un point de vue business, et pour qu’il aboutisse à des insights actionnables commercialement, il faut que la taille du marché de référence ne soit ni trop grande ni trop petite.

Si la taille du marché est trop grande, la part de marché exprimée en pourcentage sera trop faible pour que les variations reflètent correctement les tendances, et elle ne sera pas exploitable commercialement.

Dans l’exemple de la ville de Singapour ci-dessous, la part de marché est calculée pour un marché incluant tous les quartiers et tous les types d’établissements. Il en résulte des parts de marché extrêmement faibles et peu lisibles. D’autant plus que si vous exploitez un hôtel 4 étoiles, les fluctuations de demande des catégories 1 et 2 étoiles (qui n’ont pas d’impact sur votre segment de marché) impacteront à tort la valeur de votre part de marché et pourront vous amener à prendre des décisions commerciales inappropriées.

A l’inverse, si la taille du marché est trop petite, le risque est ne pas inclure de sérieux challengers.

Dans l’exemple ci-dessous le marché est limité géographiquement à l’aéroport de Singapour, ce qui a du sens car un hôtel situé sur la plate-forme aéroportuaire ne rentre pas en concurrence directe avec les hôtels du centre-ville. En revanche, dans ce cas limiter la sélection aux hôtels 4 étoiles aboutit à une liste de seulement 3 hôtels, ce qui est trop faible. Calculer sa part de marché sur cette base, c’est sortir de la base de calcul des établissements qui ont un potentiel de captation de votre clientèle, et donc ne pas avoir la visibilité d’une demande qui vous échappe vers des hôtels de catégorie inférieure ou supérieure.

Pour compléter ce propos, les Senior Consultants de Yield Tactics ont pu constater partout dans le monde des variations de parts de marché extrêmes entre établissements d’une même ville au cours de la pandémie de COVID19, avec des hôtels qui sont de toute évidence restés figés sur des compsets trop étroits et qui ont laissé passer beaucoup d’opportunités commerciales au profit d’établissements hôteliers non monitorés contre lesquels aucune stratégie pricing n’a été mise en place.

Pour cet exemple d’un hôtel 4 étoiles près de l’aéroport de Singapour, la recommandation serait donc d’inclure tous les hôtels du quartier puisque leur nombre est limité.

Ce que nous recommandons généralement c’est que le calcul de votre part de marché soit opéré sur une assiette plus large que votre compset. Si dans votre zone géographique le nombre d’hôtels et très limité, mieux vaut tous les inclure. Quand la densité d’établissements est plus forte, il est préférable de se limiter aux villes ou quartiers limitrophes, et d’inclure uniquement les établissements de même catégorie. Tout en travaillant les données de manière à avoir la capacité de réaliser des analyses adhoc sur d’autres périmètres.

Nous avons vu précédemment qu’il existe deux méthodes de calcul de la part de marché :

1) Sur le chiffre d’affaires (revenue Market Share)

2) Sur le nombre de nuitées (volume market Share ou Actual Market Share)

Si le chiffre d’affaires et le nombre de nuitées de votre hôtel vous sont parfaitement connus, la taille totale du marché, indispensable au calcul de la part de maché, est plus délicate à obtenir.

Les fournisseurs traditionnels de KPIs pour les hôtels ne vous délivrent généralement pas des données de part de marché car leur approche statistique consiste à anonymiser et moyenner des jeux de données obtenus auprès de tous leurs clients sur une zone géographique. C’est un modèle communautaire et ces fournisseurs de données ont rarement tous les hôtels d’une zone géographique comme clients, donc ils n’ont pas accès au total des nuitées ou des chiffres d’affaires, et connaitre la valeur totale d’un marché est indispensable au bon calcul des parts de marché.

Leur approche n’est cependant pas inintéressante pour produire des KPIs tels que le RevPar, car un jeu de données partiel permet en théorie de délivrer des indicateurs moyennés de qualité acceptable, tant que l’on ne s’intéresse par à une zone géographique trop réduite ou à un segment de marché précis.

Le modèle communautaire est donc dans 99% des cas inapplicable au calcul des parts de marché, sauf à avoir l’intégralité des hôtels d’une ville servis par le même outil de réservation ou le même cabinet d’audit financier.

L’alternative consiste à se tourner vers les services de statistiques publics qui ont accès au total des nuitées voire des chiffres d’affaires. Les services publics publient ces chiffres sous forme brute (généralement de manière structurée sur un portail Open Data) ou dans des rapports d’activité commentés.

La bonne pratique en termes de statistiques publiques est de ne pas délivrer de données d’une manière où il serait possible de déterminer précisément les volumes d’affaires de tel ou tel établissement. Ainsi si vous réussissez à bâtir un indicateur de part de marché à partir de statistiques publiques, vous saurez par exemple que votre part de marché baisse, sans pour autant pouvoir identifier quels hôtels concurrents vous ont pris des clients.

Les statistiques publiques ont aussi souvent les défauts suivants :

• Délais et périodicité de publication inadaptées à une utilisation commerciale rapide
• Trop large granularité géographique
• Segmentation par nombre d’étoiles ou satisfaction client souvent absente

Les données statistiques publiques sont donc à privilégier pour calculer les parts de marché d’une chaîne d’hôtels sur de grandes zones géographiques (région ou pays), mais sont rarement utilisables à l’échelle d’une ville ou d’un quartier.

Aujourd’hui la meilleure solution pour obtenir les données de parts de marché au niveau local est le service en ligne Hotel Market Share Data de Yield Tactics qui délivre des estimations précises de parts de marché au niveau local (agglomération, ville, quartier), par mois d’arrivée, mais aussi par durée de séjour, pays de résidence du voyageur ou encore profil client (individuel, couple, famille, groupe d’amis). Ce service agrège un échantillon des réservations confirmées vendues par les plus grandes agences de voyage en ligne (Booking.com, Expedia, Hotels.com, Trip.com, Agoda) et permet donc de calculer des parts de marché fiables et représentatives sur le segment de distribution OTA (Online Travel Agency), qui est certainement le plus dynamique et concurrentiel.

Les propositions de valeur de ce service à fort retour sur investissement sont les suivantes :

• Prenez des parts de marché à vos concurrents en comprenant parfaitement les dynamiques du marché local et surmontez plus facilement les fluctuations de demande causées par la pandémie de COVID-19
• Surpassez commercialement les autres hôtels de votre ville en monitorant votre part de marché par ville, quartier, compset, propriété, nombre d'étoiles, type d'hébergement...
• Augmentez votre taux d'occupation et votre revenu total grâce à une analyse précise de la segmentation par profil client, durée de séjour, pays de résidence...

Si vous souhaitez échanger sur cette opportunité, ou si vous avez d’autres besoins d’accompagnement pour vos défis commerciaux et tarifaires, n’hésitez pas à planifier un appel video avec un de nos Senior Consultants pour étudier comment nous pouvons vous assister :

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